【恒洁卫浴】关键在执行：恒洁卫浴的精益之路

    关键在执行：恒洁卫浴的精益之路

“决定了的事情，我们必须去做。”驻厂咨询项目组顾问刘应佑坚定地说道，因为厂方一位生产科室负责人对咨询项目组定下的一条现场改善措施的签发时间存在异议，双方在当天的生产协调会上爆发了冲突，会议陷入僵局。最后，在产部经理沈仲仪的调停下，改善措施才得以按原计划执行。

后来的采访中记者了解到，因为一些员工对这些管理变革项目的理解跟不上趟，类似的冲突和交锋已是司空见惯。

变革前奏：引入驻厂式咨询

位于广东佛山的恒洁卫浴1998 年成立后发展迅猛，已成为陶瓷卫浴行业的领军企业。因为发展速度很快，再加上企业过于重视销售业绩而忽略内部管理，导致陶瓷生产工厂流程混乱、产销失衡、优等率低，随着这种负面效应越来越明显，公司发展也因此被制约。为了遏制这种负面效应，公司引入了在生产制造行业咨询经验丰富的欧博企业管理研究所，借助于驻厂式咨询模式，全面推进包括精益生产在内的“管理变革”。

欧博的项目组从2012 年10 月份进驻三水厂区。刚开始的一个月，项目组对恒洁卫浴陶瓷工厂的经营数据、财务报表、生产质量报告等进行详细调研分析后发现，厂区的产品优等品率只有60%-70%，与行业先进水平存在不小差距。因此，如何提高优等品率就成为工厂实施精益生产变革的首要目标。

由于所引进的“精益生产”理念对普通工人乃至管理人员来说，是不小的观念和习惯冲击，因此执行起来难免会有阻力。“都是习惯问题。生产线上的工人不理解，甚至拍着桌子跟你叫板，”沈仲仪说道，“因为我是生产部的主管，首先只有我认同了为什么要这样做，才能要求下一级的科长、班长、员工，把这个事情执行下去。”

变革步骤：流程、计划、质量控制

改善从流程工序入手。“原来各个工序之间容易出现产能不匹配，如三道相邻工序间的产能分别为1000、800、1000 件，就会出现前道工序的积压和后道工序的等待，造成浪费。”沈仲仪举例道，“引入欧博的‘产能负荷分析’之后，就能对各工序的有效产能进行评估，滚动调整，平衡各工序间的产能差异。”

精益生产的核心思想之一是减少库存。减少生产流程中的等待和浪费，也是减少库存的一种方式。但由于陶瓷行业流程的周期长，在后工序设置一定的库存量，反倒是平衡各工序产能利用率的有效手段。“这是陶瓷行业的准时生产。”欧博策划部经理衡阳评价说。

除了在工序之间实现供求匹配的生产平衡化，恒洁卫浴流程改善的另一重要动作就是制定生产日计划、周计划以及月计划，并进行滚动排查，“原来只有月计划，丢到车间，本月的计划究竟能不能完成，只有月底才知道。”沈仲仪说道，“往往是到月底了才发现搞不定了，出货有问题了。现在通过生产日计划、周计划、月计划，各道工序之间的衔接就顺了。”

所谓生产计划的滚动排查，就是让某一天的生产任务提前一个月、一星期、三天、两天、一天进行排查，通过滚动动作，提前让所有的生产异常都暴露出来，并据此进行调整，这样就快速地拉动了生产。

例如“三天滚动排查”就是在1 号这一天要把未来三天2、3、4 号纳进来做日计划，并把2 号的生产计划完全确定下来，（因为2号的生产即将到来）。在2 号再把3、4、5 号纳进来做日计划，并把3 号的计划确定下来，以此类推。这样每一天的计划都经历了3 次排查，其准确性就可以保障。

　　许多制造工厂都号称实施了“精益生产”，但往往在最基础而又最关键的生产数据上却无法实现精确掌握。现实的情况经常是，生产工人对看板数据填报流于形式，统计人员疏于检查，得出的数据错漏百出。“一家企业老板曾跟我说‘我以为我的仓库的账务卡准确率有98%，但真正调研后才发现实际只有30%’，”欧博企管负责驻厂事务的副总经理曾子豪向记者举例道，“基础数据是假的，因此导致实际数据那么低的原因，也无从查起。”

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